現状の市場での価格決定の仕組みは「需給バランス」
私は東京の大田市場で「大治（だいはる）」という青果物の仲卸の会社を経営しています。前回は当社が大田市場の仲卸としては少し変わった商売をしていること、世の中の変化の影響で市場外からの仕入れにも取り組むようになったことなどをお話ししました。
その中でも東京野菜との出会いは非常に大きな分岐点になりました。
しかし、生産者と直接やり取りをする中で、市場の優れた部分を再認識するのと同時に、どうしても消化しきれない矛盾にも悩むこととなりました。それが「野菜の価格」の問題です。
基本的に市場における青果物の相場は売り手と買い手の需給バランスによって決まります。供給過剰になれば価格は急激に下落し、少しでも足りなければ高騰します。
そして供給過剰時は豊作傾向で高品質なことが多く、不足時は不作で品質も豊作時と比較して大きく劣る……。つまり品物が良い時は安く、イマイチな時は高くなる傾向が強いということです。
個人的には品質の良い時こそ高い金額で買うべきと思うのですが、そうはならない。この価格と品質の反比例が優れた市場機能における最大の矛盾です。
そうなってしまう原因は「価格決定の場に生産者自身が介在しないから」ではないかと個人的には考えています。
市場での取引の場に生産者が参加することはありません。だから、自分が作ったものの価格を決めることができず、他人が決めた単価を時給換算してみたら、最低時給を大きく下回っていた、なんていうことが現実に起きているのです。
物流面においては優れた機能を有する市場ですが、この価格決定の機能とプロセスについては、そろそろ見直す時期が来ているのかもしれません。
今ある市場の機能を否定するのではなく、良いところは生かしつつ、新たな要素を加えることで、農産物の価格向上や就農人口の減少抑止といった課題の解決につなげられればと思っています。
東日本大震災とコロナで気づいた「野菜の出口がふさがるリスク」
需給バランスに大きく影響を与えるのは、豊作か不作かだけではありません。災害や社会情勢などにも大きく左右されます。
2020年の初めからの新型コロナの影響で、外食産業は大きなダメージを受けました。
当社も顧客の約半数は飲食店関係でしたので、一時は大きく売り上げを落としました。テレワークが普及してオフィス街でのランチの需要が減ったことや、酒の提供自粛などにより夜の飲食の機会が激減したことがその原因です。生産者の中でも直接飲食店に販売している人は非常に苦労したと聞いています。
一方、2011年の東日本大震災の時には、地震の影響で市場の施設が一部損壊はしたものの、販売自体に影響が及んだ期間はそこまで長くはありませんでした。
しかし、原発事故の影響で、とくに福島、茨城の農産物の購入を避ける消費者が続出し、消費者への出口を失ったそれらの農産物の価格は大幅に下落することとなりました。
今回の新型コロナでは人々の生活スタイルが変容することで、東日本大震災では消費者の意識によって、野菜の需要と値段に大きな影響がありました。全く異なる2つのケースではありますが、消費そのものがなくならなくても、商品につながる販売の出口が塞がってしまい、自分たちの取り扱う農産物の行き場がなくなってしまうリスクがあることを改めて認識することとなりました。
当社は一つの業態に販売を依存するリスクを分散する目的で、2003年ごろから従来の小売店への販売に加えて、飲食店舗との取引を強化しました。このころ、主要取引先であったスーパーが他社に買収されたり倒産したりと、従来の当社の営業形態が根本から崩れる事態を目の当たりにし、新たな販売先を開拓せざるを得ない状況だったからです。
しかし、今回のコロナ禍においてはその方針が裏目に出たことになります。
こうした経験から、次にどんな災難が訪れるかを予測できないのであれば、外的要因に左右されない新たな販売の方法や、消費そのものに寄り添えるポジションの確保などを真剣に考える時期に来たのではないかと思うようになりました。
東日本大震災発生の2週間後、ボランティアとして被災地である宮城県気仙沼市まで野菜などの物資を配布しに行った
市場に左右されない「コト」消費に活路を見いだしたが
生産者と直接対話し取引をするようになってからの20年あまり、野菜の価格決定は最大の課題です。市場相場と生産者の希望価格の板挟みになりながら、どうすれば両者が納得できる単価設定が実現できるかを悩み続けてきました。
最初に解決策として取り組んだのは、6次化でした。2005年、青果物を素材としてだけではなく別の角度からもアピールすることで現状を打開できればと考えて、大泉の農家さんたちの野菜を使用して「練馬野菜カレー」というレトルトカレーを作り始めました。
練馬野菜カレー
企画の背景には、世の中の消費スタイルの変化もありました。その頃、世の中はそれまでの「モノ消費」から「コト消費」の時代になり、東京野菜が消費者にとって特別な存在になるためにはどうしたらよいか？という思いを強くしていたのです。そこで、カレーの外箱は農家さんの集合写真にして、商品がそのまま青果売り場で商品POPの代わりになるように工夫し、ただのカレーという「モノ」を売るのではなく、東京野菜を作った生産者を尊重する「コト」までひっくるめて、消費者に訴えかけることにしました。この商品は年1回の製造ペースで16年も継続しています。
その後もこうした思いから、練馬野菜カレーだけでなく、「TOKYO×TOKYO」というコンセプトで「東京野菜を東京のメーカーに加工製造してもらう」という企画も手掛けてきました。
東京都日の出町産のユズを使用し、墨田区の食品加工会社で製造したバウムクーヘン
当社はカレー以外にもこれまで多くの加工品を企画・販売してきました。
しかし、いずれもなかなか良い出来栄えだったにもかかわらず、その多くは定番商品にはなりませんでした。取り組みの背景や思いが消費者に十分に伝わったとは言い難く、東京野菜を消費者にとって特別な存在にすることには至っていません。
うまくいかなかった原因は、これらの商品については農産物を加工品に作り替えただけで、従来の青果物と同様に販売の方向性を川下の商流に依存しすぎたことではないかと考えています。ただ作り、出来たものを店頭で売るということではこれまでと何も変わってはいませんでした。
店頭での販売の様子
今回の経験を通じ、青果物も加工品も、製造の段階から宣伝、販売を開始し、「なぜその商品を作るのか」「誰に売る（売りたい）のか」を明確にしていく必要があると実感しました。
それをしなければ、6次化商品は生鮮品である青果物の単なるコストをかけた延命でしかなく、賞味期限の到来とともにそれらはゴミになってしまいます。
「出来てしまったものをどう売るか」ではなく、先に「需要を創造してから製造に取り掛かること」が重要なのです。
東京野菜を購入する「イミ」を付加価値にする
今秋に販売した「東京クラフトポテチ」に関しては、今までと異なる手ごたえを感じることができました。
2010年ごろから世の中は、自分の消費行動に社会的・文化的価値や意味を求める「イミ消費」の時代になったと言われます。当社の役割も、ただ販売するだけでなく、今の時代に東京野菜を購入するイミをコーディネートすることに変化していると感じています。東京クラフトポテチはその目的に合致させた商品なのです。
東京クラフトポテチは、企画の段階から商品化に向けたストーリーをSNSや動画で発信し続けました。
原材料となったジャガイモは「キタアカリ」という品種で、東京オリンピックの選手村で使用される食材としての採用を目指していたものです。東京の清瀬市の生産者にJGAPを取得したのちに生産してもらっていました。しかし残念ながらこのキタアカリは選手村の食材としては採用されず、通常の販売を余儀なくされました。
コロナの影響もあり、残念ながら当初の目標を果たすことのできなかったキタアカリを別のカタチで世の中に出したいという思いから、この企画はスタートしました。
また、モノの移動距離を最小限にとどめ、輸送による二酸化炭素排出量を削減するために、加工は清瀬市に隣接した東久留米市の工場に委託、使用する塩も東京都の伊豆大島産です。
こうした加工場や原材料の選定などの商品が出来上がっていく過程も発信し続け、完成した段階でプレスリリースも打ちました。
結果として新聞やラジオなど複数のメディアで取り上げられて、問い合わせも多数あり、わずか1820パックではありましたが、早い段階で完売に至りました。
事前に関心を集めることができたので、今までのやり方と比較すれば半歩前進したと思います。しかし、事前に需要を作れたとまでは言えないので、売れ残りのリスクが完全に回避されたわけではありません。
じつは、この東京クラフトポテチはこれからの新たな青果物販売のための実験的な要素を含んでいたのです。それがもう半歩の前進につながる新たな道筋の一つになると考えています。
次回はその新たな道筋である、当社の新企画「千菜一遇農en（せんざいいちぐうのうえん）」を紹介したいと思います。
この記事の筆者
本多諭
1971年生まれ。大学卒業後、株式会社紀ノ國屋を経て1996年から家業である株式会社大治に入社。2011年代表取締役社長に就任。2016年には一般社団法人東京野菜普及協会を設立し、代表理事に就任。
2017年に関連会社の大治水産設立。高島屋のグループ会社との合弁会社を設立しその代表者に就任するなど、自社グループ外の活動も行っている。
